Interactie is het wederzijds beïnvloeden van elkaars gedrag.

Communicatie en interactie zijn nauw met elkaar verweven. Communicatie is het middel waarmee interactie plaatsvindt en waarin interactie zichtbaar wordt. In een interactieproces zijn minimaal twee mensen betrokken. Beïnvloeding kan dermate subtiel en zo snel opéénvolgend gebeuren, dat het voor een buitenstaander zelfs nauwelijks te zien is. Maar, het is onmogelijk niet te beïnvloeden.  

Interactie betekent onder andere:

• Hoe gaan we met elkaar om?
• Wat kan wel en niet worden gezegd?
• Gedraag ik mij wantrouwig en achterdochtig ten opzichte van de ander?
• Is de sfeer open en eerlijk?

Naast het beïnvloeden van elkaars gedrag, stemt ook iedereen zijn gedrag af op basis van het gedrag van de ander. Als iemand zich achterdochtig opstelt, zul je zelf ook niet geneigd zijn openlijk en vrijuit te praten. Het is dus zeer moeilijk, zo niet onmogelijk, om te achterhalen wie nu precies wie en op welk moment heeft beïnvloed.

Non-verbale communicatie biedt ons de meeste informatie. Je haalt er dikwijls uit hoe een zender van de boodschap zich voelt (blij, boos, verdrietig, enz.) en je krijgt een indruk hoe hij over jou denkt (vriendschappelijk, afstandelijk, ongeïnteresseerd, enz. ). Bovendien krijg je aanvullende informatie over de boodschap (wordt deze krachtig gebracht of juist onzeker, spreekt de zender zijn boodschap tegen door deze met zijn gezichtsuitdrukking te ontkennen, enz.). Meestal zijn we ons er niet echt van bewust dat we al deze signalen opnemen en verwerken in onze reactie. We worden door deze zaken beïnvloed en door onze eigen non-verbale uitingen beïnvloeden we de ander weer.

Thema gecentreerde interactie

De Thema Gecentreerde Interactie (TGI) komt oorspronkelijk van de van oorsprong Duitse psychologe/ filosofe Ruth. C. Cohn (1912). Zij heeft een handzaam model ontwikkeld voor het doorgronden van de interactie in situaties waarin sprake is van een taak. Ook laat dit model zien hoe je verantwoordelijkheid voor die interactie kunt nemen.

Het model

De Thema Gecentreerde Interactie bestaat uit vier basiscomponenten:
1. de taak: product, eindresultaat, enz.
2. het individu: ik
3. de ander(en): werkgroep, afdeling, team, enz.

De taak staat voor het doel waarnaar je streeft: een product, een eindresultaat, het nemen van een besluit, het verwerven van kennis en dergelijke. Veel mensen zijn vooral taakgericht bezig. Echter, om deze taak te volbrengen heb jij als individu vaak anderen nodig. Dat betekent dat er ook een gerichtheid op samenwerken moet zijn; dus relatiegerichtheid. Daar waar een taak gezamenlijk door mensen moet worden gerealiseerd, is er sprake van interactie.

Naast deze drie basiscomponenten, is er nog een vierde element dat meespeelt:
4. de omgeving

Denk bij de omgeving aan: de organisatie, de samenleving etc. Binnen de Thema Gecentreerde Interactie heet dit GLOBE.

Deze vier elementen verhouden zich op de één of andere wijze tot elkaar. Deze onderlinge wisselwerking is de interactie; de taak, het individu en de anderen beïnvloeden elkaar voortdurend en wederzijds.

Om deze wisselwerking in schema weer te geven, maakte Ruth Cohn het volgende model:

Er is sprake van een dynamische wisselwerking; de hoofdlijnen zijn vervat in de driehoek. De cirkel eromheen geeft weer dat er voortdurend omgevingsinvloeden op inspelen. De taak staat in de top van de driehoek: het doel is om de taak te optimaliseren, een resultaat te bereiken met voldoende aandacht voor de andere componenten. Er is een taakgerichtheid en een relatiegerichtheid in het kader van een bepaalde omgeving. Met andere woorden, het gaat erom een evenwicht te vinden tussen taak- en relatiegericht werken.

In het ideale geval is de driehoek in balans. Soms is het noodzakelijk om één van de drie componenten extra aandacht te geven. Bijvoorbeeld wanneer:

• de taak snel af moet (deadline): dan staat de taak centraal
• een individu niet of nauwelijks functioneert: aandacht voor het ik
• er conflicten zijn: het ‘wij' (de groep) staat dan centraal

Bij verstoring van de balans moet er spoedig aandacht worden besteed aan het ontbrekende aspect zodat de driehoek weer in balans komt. De TGI is toepasbaar in alle situaties waar twee of meer individuen voor een gezamenlijke taak staan. Voorbeelden daarvan zijn afdelingen, teams, vergaderingen, werkoverleg en werkgroepen.

Grondregels van de Thema Gecentreerde Interactie

De filosofie van het model is dat de mens een autonoom persoon is met eigen wensen, gevoelens, verlangens, meningen en opvattingen. Tegelijkertijd maakt hij deel uit van het geheel, waaraan hij zich niet kan onttrekken. Er is dus sprake van een relatieve autonomie. Ieder mens moet proberen voor zichzelf een evenwicht te vinden tussen ‘afhankelijkheid' en ‘onafhankelijkheid'. Cohn heeft twee grondregels gecreëerd, die handvatten bieden om dit evenwicht te vinden. Deze zijn:

1. ‘Je bent je eigen leider, wees je eigen voorzitter'
Jij bent de voorzitter van je eigen gevoelens, meningen, gedachten, stemmingen, oordelen, herinneringen, enz. Door je hiervan bewust te zijn, er naar te luisteren en te besluiten welke wel en welke niet ‘aan het woord mogen komen', vermijd je klakkeloos passief en meegaand te zijn.

Het afwegen van de keuze of je je eigen mening doordrukt of juist met een ander meegaat, is een essentieel onderdeel van ‘eigen leiderschap'.

2. ‘Storingen hebben voorrang'
Verveling, verwarring, irritaties, pijn, vreugde en verdriet vragen nooit toestemming om te mogen komen. Ze zijn er. De vraag hoe je met deze emoties om moet gaan is relevant. Als één of meer storende elementen nadrukkelijk aanwezig zijn, belemmeren ze jou in het uitvoeren van je taak. Je bent dan ‘lichamelijk' aanwezig, maar ‘geestelijk' ergens anders. Je neemt besluiten niet meer op grond van realistische overwegingen, maar vanuit irreële ideeën.

Voorbeelden:
• Laat ik maar toegeven, dan ben ik er vanaf.
• Ik kan net zo goed mijn mond houden; ze luisteren toch nooit naar mij.
• Gelukkig, zo naar huis, naar mijn zieke vrouw.
• Ik zeg maar ja, maar het is me totaal ontgaan waar ze mee bezig zijn.

Het kenbaar maken van storingen betrekt je weer bij de taak of doet de groep zoeken naar een andere, voor dat moment, effectievere oplossing. Het kost wat tijd om hier aandacht aan te besteden, maar dit wordt gecompenseerd door een toename van de kwaliteit van de taak én een hechter teamverband.

Interactieregels

Vanuit de twee grondregels is een aantal interactieregels gedestilleerd. Deze regels bevorderen het communicatieproces en verschaffen de groep een werkstructuur om optimaal met elkaar om te gaan en de taak te realiseren. De regels zijn spelregels voor interactie. Het hanteren van deze regels houdt de ‘communicatiechaos' zo klein mogelijk en biedt de noodzakelijke handvatten om fixatie op één van de componenten in de driehoek te vermijden.

1. Wees je eigen voorzitter
Leer bewust een afweging te maken wat je wel en niet naar voren wilt brengen. Hierbij moet het doel van de bijeenkomst in de gaten worden gehouden. Zie iedere situatie als een mogelijkheid om beslissingen te nemen. Laat niet iets ‘vanzelf ' gebeuren waardoor je achteraf kunt zeggen: ‘Oh ja, ik zag het al lang aankomen dat we er niet uitkomen'. Maak eveneens de afweging hoe je het groepsdoel kunt bereiken, ook als dit doel niet overeen komt met jouw persoonlijke voorkeur.

Jij bent verantwoordelijk voor jezelf, de groep en de taak.

2. Spreek in de ik-vorm, niet in de men-, wijof je-vorm
Als je namens jezelf spreekt - dus een eigen mening naar voren brengt - laat dat dan blijken door ‘ik' te zeggen.
Voorbeeld: Spreker zegt: ‘Tja, je bent nu eenmaal zo', maar bedoelt: ‘Tja, ik ben nu eenmaal zo.'
Het onterecht gebruiken van de men-, wij- of jevorm wijst erop dat iemand geen verantwoordelijkheid neemt voor hetgeen hij zegt.  

3. Onderbreek het gesprek of overleg als je je verveelt, je aandacht elders is, je je ergert, enz.
Als je door wie of wat dan ook bent afgeleid of bijvoorbeeld bezig bent met je zieke kind thuis, ben je niet meer bezig met de taak. Jouw bijdrage verdwijnt, met als risico dat de taak hierdoor wordt benadeeld omdat jouw aandeel ontbreekt. Door jouw ergernis of een andere reden voor jouw ‘afwezigheid' aan de groep te melden, zorg je dat er aandacht aan wordt geschonken. Misschien krijg je daardoor zelf weer meer aandacht voor de taak; in ieder geval houd je op die manier de anderen op de hoogte van hetgeen er aan de hand is. Het is de verantwoordelijkheid van de groep om een oplossing te zoeken voor de storing. Soms is het melden van de storing voldoende.
Voorbeeld: ‘Ik ben er vandaag niet 100% bij.'
Vaak blijkt na het melden van de storing (verveling, irritatie) dat meerdere leden van de groep dezelfde storing ervaren. Bijvoorbeeld wanneer er irritatie bestaat over de chaotische werkwijze van de voorzitter. De storing zal dan eerst moeten worden opgelost.

4. Geef een reactie op het gedrag dat je waarneemt;`géén interpretaties
Interpretaties zijn altijd voor rekening van degene die ze maakt. Mocht je het toch noodzakelijk vinden een interpretatie te geven, benadruk dan dat het jouw idee is. Geef ook aan waarop dat idee is gebaseerd (bijvoorbeeld vroegere ervaringen). Het is beter om alleen op te merken wat je ziet aan het gedrag van de ander en hem de vrijheid te laten daar al dan niet een uitleg voor te geven. Het gevaar van interpreteren is ook dat het knelpunten oplevert in de communicatie.
Voorbeeld: Je ziet iemand afwezig zijn en je zegt: ‘Je bent zeker niet bij de vergadering betrokken omdat je auto total loss is hè?' De ander: ‘Nee hoor'. ‘Oh, dan misschien omdat je hond vorige week is doodgegaan?' ‘Nee hoor'.
De communicatie stagneert, je kunt immers tot in het oneindige blijven interpreteren. Een ander uitnodigen of vragen te vertellen wat er aan de hand is, is stimulerend. Interpretaties zijn belemmerend.

5. Let op non-verbaal gedrag van jezelf en de ander
Non-verbale signalen zijn waardevolle indicaties van storingen. Als er een storing is, uit zich dat meestal het eerst in non-verbaal gedrag. Als je iemand anders attent maakt op zijn non-verbale gedrag, neem je verantwoordelijkheid voor het groepsfunctioneren en bewaak je de kwaliteit van de taak. Neem hierbij wel regel4 in acht! Let er ook bij jezelf op dat je je storing niet (alleen) laat merken door diep zuchten, nee schudden, gapen of boos kijken.

6. Maak een onderscheid tussen ‘willen' en ‘moeten'
Mensen zeggen heel vaak: ‘Ik moet...' in plaats van ‘Ik wil...'. Het woord moeten geeft iets onvermijdelijks aan; alsof er geen eigen keuze bestaat. Dat strookt niet met de werkelijkheid. Er zijn weinig zaken die moeten, meestal is het een kwestie van willen.  

Leren door thema gecentreerde interactie

In de TGI wordt het belang benadrukt van het leren van elkaar en door middel van het uitwerken van het thema. Het thema zou je kunnen omschrijven als ‘datgene wat in de groep leeft'. Dit komt naar boven door het bespreken van de taak, het individu of de groep. Voor het optimaal van en aan elkaar leren (teamleren), zal iedereen in het team belangstelling moeten hebben voor, of belang hebben bij het te bespreken onderwerp of thema. Vervolgens kan de groep vanuit verschillende gezichtspunten over het thema spreken. Het gezamenlijk onderzoeken van een thema maakt het mogelijk om verder te kijken dan de eigen gezichtspunten. In de interactie wordt het thema verder uitgediept.

Thema's in de training kunnen knelpunten uit de werksituatie zijn. Het blijkt dat de manier waaróp er over een thema wordt gesproken, veel informatie over het thema of de groep op-levert. Zo kan het thema tijdens een reflectiegroep ‘sarcasme op het werk' zijn. Voortdurend wordt er gesproken over wat sarcasme is en voorbeelden op het werk worden aangehaald (‘ik', ‘globe' centraal). Als het gebruik van sarcasme in de trainingsgroep wordt besproken, wordt er snel overheen gepraat of het wordt afgedaan met een grapje. Totdat iemand deze manier van interactie opmerkt en dit bespreekbaar maakt (‘groep' centraal). Daarna verschuift het thema naar ‘macht en invloed'. Wie mag wel en wie mag geen sarcastische opmerkingen maken en wie bepaalt waarover wordt gesproken? Om deze verschuivingen te kunnen volgen en begrijpen moet je een zogenaamde helicopterview hanteren.

Helicopterview

Bij een helicopterview gaat het om het leren herkennen van groepsprocessen, zoals machtprocessen, leiderschap, conflicten en communicatiepatronen binnen het eigen team. Maar, het gaat niet alleen om inzicht in de groepsprocessen. Met een helicopter-view kun je een nog veel breder inzicht verkrijgen in de cultuur van een team of organisatie. Door het leren herkennen van bijvoorbeeld communicatiepatronen, besluitvormingswijzen, machts-/invloedsverdeling en informele regels, is het mogelijk het geheel van observaties te bespreken en waar nodig de groepsontwikkeling te sturen naar een hoger niveau van functioneren. Vaardigheden als meta-communiceren (het communiceren over communicatie tussen mensen) of meta-leren (het leren over hoe er binnen een team wordt geleerd) zijn hierbij van belang.

Voorbeeld: Je kunt in een groepsbijeenkomst letten op de tafelschikking, wie het gesprek begint, wie reageert, wie tegen wie spreekt, de wijze van op elkaar reageren, wie voornamelijk taakgerichte bijdragen levert en wie meer relatiegerichte bijdragen of wie beide. Het geheel van inzichten in de groepsprocessen kun je vervolgens in een algeheel plaatje van de groep beschrijven, hierover discussiëren en waar nodig maatregelen treffen of dingen accepteren. Bij het accepteren kun je bijvoorbeeld denken aan het feit dat er qua invloed in de groep nu eenmaal verschillen zijn tussen groepsleden, ook al zou je dit soms graag anders zien.

Valkuilen van het thema gecentreerde interactie model

Een kerngedachte binnen het model is dus het dynamisch balanceren. Omdat alle componenten even belangrijk zijn, moet je streven naar het creëren of terugvinden van evenwicht tussen ‘ik', ‘wij' en het ‘thema' in de ‘globe'. Leren blijft levend wanneer het niet gefixeerd raakt (bijvoorbeeld op inhoudelijke thema's, de interactie, gevoelens). Tijdens het gebruik van de grond- en hulpregels is het handig hiermee rekening te houden. Verkeerd gebruik kan namelijk fixatie in de hand werken. Er zijn twee valkuilen bij het gebruik van de gronden hulpregels:

1. Als de ‘wij' component domineert, kan de groep verzanden in aandacht besteden aan elkaar (overmatig rekening met elkaar houden) in plaats van aan het doel waarvoor de groep in eerste instantie bij elkaar is. De taak wordt uit het oog verloren.

2. Als de ‘ik' component domineert, stellen één of meerdere individuele leden zich voortdurend centraal, zonder op de gemeenschappelijke taak te letten. Zodra iemand voortdurend storingen gaat melden, kan dat op een gegeven moment behoorlijk irritant worden en als een storende factor gaan werken voor de rest van de groep.

Drie aspecten uit het communicatieproces

Veel mensen vinden praten in een groep moeilijk. Het ordenen van de verbale en non-verbale communicatie is ook een klus. De volgende drie aspecten uit het communicatieproces zijn van belang:

A. Inhoud
B. Procedure: geformaliseerde regelgeving voor processturing
C. Proces/interactie: de dynamische, niet geformaliseerde processturing

Deze drie aspecten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

A. Inhoud = wat
De inhoudelijke bijdragen die deelnemers aan een gespreksgroep leveren, hebben betrekking op:

• opmerkingen over het onderwerp dat aan de orde is
• begripsverduidelijking
• informatie, kennis, ideeën, theorieën ten aanzien van het onderwerp
• besluiten en afspraken

B. Procedure = hoe (geformaliseerd)
De procedurele opmerkingen geven je de gelegenheid het communicatieproces zoveel mogelijk onder controle te houden. Hiertoe behoren zaken als:

• de agenda en de manier waarop het probleem wordt aangepakt
• verdeling van taken en uitoefenen van functies
• tijdsplanning
• de wijze waarop besluiten genomen gaan worden
• verslaglegging

C. Proces = sfeer = interactie = hoe (niet geformaliseerd)
Het proces heeft te maken met datgene wat zich tussen de deelnemers afspeelt. Denk hierbij aan:

• hoe is de sfeer?
• de manier waarop deelnemers op elkaar reageren
• de mate waarin men open of gesloten naar elkaar toe is
• de mate waarin er bereidheid is een eigen mening te geven (conformisme)
• vooroordelen ten opzichte van elkaar
• vertrouwen
• spreken versus luisteren
• door elkaar praten
• wie heeft de macht

Dit wordt ook wel het PIP-model genoemd. De twee P's zorgen ervoor dat de I goed verloopt.

http://www.h-l.nl/expertises/je_eigen_leider:_interactie/952/