Joycehidding.jouwweb.nl
Home » Bewijs Leiderschapsstijlen

Bewijs Leiderschapsstijlen

De stijl van leiding geven is van grote invloed op de mate waarin kinderen of collega’s zich gerespecteerd voelen, mede verantwoordelijkheid willen dragen, mee gaan zoeken naar oplossingen enzovoorts. Er zijn stijlen van leidinggeven die dit bevorderen en stijlen die dit ontmoedigen. Iedere leidinggevende heeft een stijl van leiding geven, een stijl die haar/hem het meeste aantrekt. Het hebben van inzicht in de eigen stijl van leiding geven is niet alleen van belang om het effect van het eigen functioneren op het gedrag van anderen te evalueren, maar ook om van stijl te kunnen veranderen. Er worden globaal vier vormen van leiderschapsstijlen onderscheiden: 

 

De autoritaire stijl 

Kenmerkend voor deze stijl van leiding geven zijn: 

  • de leidinggevende bepaald eenzijdig de doelen, werkwijzen, gebruik van middelen   
  • de leidinggevende neemt beslissingen zonder zich direct te laten beïnvloeden door de mening van ondergeschikten  
  • de leidinggevende bewaakt doelbewust de uitvoering van al het werk  
  • de leidinggevende legt geen verantwoording af over eigen doen en laten aan de ondergeschikten.  

Kortom de leidinggevende geeft aan wat er moet gebeuren en hoe, en de medewerkers dienen te gehoorzamen. 

 

De democratische stijl 

Dit is de tegenhanger van de autoritaire stijl. Kenmerkend hierbij zijn: 

  • de leidinggevende voert uit wat in de groep of het team bij meerderheid van stemmen wordt besloten  
  • het goed kunnen functioneren van de leidinggevende is gro­tendeels afhankelijk van de betrokkenheid en medewerking van de groepsleden  
  • de capaciteiten ven de leidinggevende worden afgemeten aan de wijze waarop de zaken worden uitgevoerd.  

Kenmerkend is dat er sprake is van een gezamenlijke (team, groep) inspanning. De leidinggevende is de formele leider met bepaalde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Met het hanteren van een democratische stijl legt de leidinggevende de beslis­singsbevoegdheid en beslissingsverantwoordelijkheid bij de groep als geheel. De taak van de leiding­gevende bestaat dan vooral uit het motiveren van de groepsleden, het doelgericht laten verlopen van het overleg en het komen tot besluitvorming. 

 

De consulterende stijl 

Dit is eigenlijk een tussenvorm van autoritair en democratisch leiderschap.  

Kenmerkend hierbij zijn: 

  • de leidinggevende laat zich in de besluitvorming beïnvloeden door de medewerkers;   
  • de leidinggevende vraagt de medewerkers om advies;   
  • de leidinggevende behoud een eigen verantwoordelijkheid voor de besluitvorming.  

Er is sprake van het delegeren van overleg naar de ondergeschikten. Deze zullen onderling of met anderen overleggen en daarover rapporteren. Voordeel hiervan is dat het voor de leidinggevende tijdbesparend is en dat het de capaciteiten van de ondergeschikten beter tot zijn recht doet komen. Voorwaarde is dat de gedelegeerde taken duidelijk omschreven moeten zijn en dat medewerkers dat moeten willen en kunnen. Overigens blijft datgene wat een leidinggevende delegeert altijd tot de eindverantwoordelijkheid van de leidinggevende behoren. 

 

De laissez-faire stijl 

Bij een 'laat-maar-waaien' stijl is nauwelijks sprake van leiding geven en evenmin van ondersteuning van medewerkers bij het leiding nemen of geven. Meestal nemen een of meerdere medewerkers dan zelf het heft in handen waardoor er een informeel leiderschap ontstaat[1]

 

 

Deze 4 verschillende leiderschapstijlen zijn voorbeelden, deze worden veel genoemd als globale stijlen. Er zijn verschillende theorieën over leiderschap. Wanneer je deze bestudeert zie je ook overeenkomsten in de verschillende theorieën, maar worden stijlen anders benoemt. Ik zal nog 2 theorieën weergeven die mij aanspreken. De ene gaat over leiderschap en de verschillende rollen en doelen van een leider. De ander gaat voornamelijk over een gedrag van een leider. De theorie van de gedragsbeïnvloeding (roos van Leary) heeft mij bewust gemaakt van hoe je als leider eigenlijk zelf verantwoordelijk bent van het gedrag van je groep.

 

Situationeel leiderschap  

De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen, om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep. Eén van de bekendste modellen voor leidinggeven is het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard.  

 

Het model heeft twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager. 

 

  • Kenmerkend voor taakgericht of sturend leiderschap is het accent op het einddoel en de uitvoering van de taak. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt welke werkmethoden er gevolgd worden, hoe controle en evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Deze stijl zal door veel medewerkers als éénrichting en autoritair worden ervaren.   
  • Bij relatiegericht of ondersteunend leiderschap ligt het accent op de onderlinge verhouding. De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, prijst, luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze meer participatieve stijl kenmerkt zich door twéérichting communicatie.  

  

Hieruit ontstaan vier combinatiestijlen van leidinggeven: 

 

 

 

 

S1 - Leiden (directing)

Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering.  

Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.  

  

S2 - Begeleiden (coaching)  

De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management.  

Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut.  

  

S3 - Steunen (supporting)  

Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd.  

Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen.  

  

S4 - Delegeren (delegating)  

Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception.  

De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.  

 

De kern van het model van situationeel leiderschap is dat de leidinggevende per taak bekijkt hoe men een medewerker het meest effectief kan aansturen. Bij effectief leiderschap is de leiderschapsstijl dus situationeel bepaald, afhankelijk van het ontwikkelingsniveau dat een medewerker voor een bepaalde taak heeft.  

De hoofdlijnen zijn eenvoudig: een ervaren medewerker (skill) heeft geen taakgerichte aansturing nodig, een gemotiveerde medewerker (will) geen nadrukkelijk mensgerichte aansturing.  

In termen van Hersey en Blanchard is dus de stijl Leiden (S1) effectief wanneer de medewerker beschikt over een lage competentie en een hoge betrokkenheid. Begeleiden (S2) werkt het best bij medewerkers met een lage tot enige competentie en een lage betrokkenheid. Steunen (S3) is effectief bij medewerkers met een gemiddeld tot hoge competentie maar met wisselende betrokkenheid, terwijl delegeren (S4) het best werkt bij professionals die zowel competent als betrokken zijn. 

   

Meer leiderschapstyperingen  

Naast het situationeel leiderschapsmodel zijn er meer typeringen van leiderschapsstijlen. Zo heeft Wilson een soortgelijke indeling gemaakt waarbij hij onderscheid maakt tussen de mate van assertiviteit en de mens- dan wel taakgerichtheid. Hieruit zijn vier stijlen af te leiden: 

  • Analyticus - Voorzichtig, nauwgezet, taakgericht en systematisch. Maar ook: besluiteloos, betweter, onpersoonlijk en bureaucratisch. De systeemspecialist.   
  • Aanjager ('driver') - Resultaatgericht, eerlijk en pragmatisch. Maar ook: slechte samenwerker, onpersoonlijk, kortaf en kortzichtig. De 'control' specialist (Bush als president).   
  • Vriendelijk ('aimable') - Diplomatiek, betrouwbaar, ondersteunend en mensgericht. Maar ook: mijden van conflicten, afhankelijk, toegeeflijk en minder daadkrachtig. De 'support' specialist.   
  • Expressief - Duidelijkheid, snelle betrokkenheid, visionair en gevoel voor humor. Maar ook: slecht luisteren, ongeduldig, niet praktisch en snel afgeleid. De 'social' specialist (Clinton als president)[2].  

   

 

  

 


[1] http://www.btsg.nl/infobulletin/leiderschapsstijlen.html geraadpleegd op 10 oktober 2010 

[2] http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html 
Geraadpleegd op 10 oktober 2010 

[3] http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_14_roos_van_leary.html
geraadpleegd op 10 oktober 2010